Site icon Алексей Харченко

Пределы роста

Мне очень импонирует сравнение организации с развитием организма. Эту концепцию в свое время придумали социологи и позитивисты Огюст Конт и Герберт Спенсер, хотя у него было сравнение общества с развитием организма, но по сути это уже детали. Итак, я хочу рассказать о том, как компании развиваются и что им делать, когда они достигают пределов своего развития.

В первую очередь, компании, как и любой организм, обеспечивает жизненно важные условия  функционирования. Поскольку сервисов сейчас много, а рынок аутсорсинга позволяет заменить практически все недостающие элементы, организация сосредотачивается на формировании устойчивости, оттачивание механизмов, доведение работы до идеального состояния. Фактически, это происходит за счет наращивания и отработки «ядра» (core) бизнеса.

На определенном этапе, когда организация окрепла, происходит расширение ареала. Так, организация выходит за свои «комфортные» пределы и осваивает новую территорию. Обычно это называют рыночным ростом в рамках сегмента / отрасли / локации. Здесь особых проблем у организации не возникает т.к. она сталкивается с уже знакомыми процессами, которые организация проходила на этапе формирования устойчивости. Хотя здесь и добавляются новые элементы — как минимум, организации теперь необходимо внедрять новые формы координации и управления, подбор персонала, налаживание делегирования и удаленного контроля, не говоря уже о производственных линиях и т.п. Процесс расширения часто проходит болезненно, что требует тщательной подготовки, но если обобщить, это тот же процесс, что и был при построении бизнеса. Кардинально нового организация для себя не открывает.

Так бы могло продолжаться и дальше, если бы не одно «но». На каком-то этапе организация сталкивается с фундаментальным законом экономики, вернее, с его первой частью — ограниченностью и, в конечном итоге, исчерпанием ресурсов. Другими словами, организация достигает пределов роста.

Если посмотреть на пределы, то можно увидеть, что существует несколько граней (групп):

По сути, определение грани, на которой находится организация, уже половина решения проблемы, а именно — остается лишь определить круг неизвестного, что находится за этой гранью и разрешить возникшую неопределенность.

В ситуациях, когда есть нечто, что провоцирует ситуацию неопределенности, я использую методологию «вызов-ответ«, которую довольно подробно описал еще Арнольд Дж.Тойнби. Суть методологии состоит в том, что нам бросают вызов, на который мы должны дать свой ответ (симметричный, асимметричный или другой), т.о. череда вызовов и ответов влияет на формирование будущего.

Собственно, возможные ответы на пограничные состояния организации:

В качестве примера, остановлюсь на том, как можно перешагнуть за грань и разрешить ситуацию неопределенности, когда кажется, что исчерпались ресурсы и организация достигла пределов своего роста. Так, если у вас возникла проблема с человеческим фактором, алгоритм может выглядеть следующим образом:

В этом алгоритме есть пару важных моментов:

Резюме:

  1. органического роста,
  2. «вызовы-ответы»,
  3. конструирование будущего,
  4. как горизонта альтернатив,
  5. опыт грани и проблемных ситуаций,
  6. фундаментальный закон ограниченности ресурсов.
  1. человеческий фактор (ограниченность собственных ресурсов);
  2. отраслевые ресурсы;
  3. клиентская база и ресурсы покупательной способности.

Одним из способов разрешения ситуации неизвестности (выход за грань) является исследование неизвестного (обучение и/или эксперимент).

Все результаты умозаключений были либо опробованы на практике, либо мои личные убеждения и в 99% я сейчас стою на этих позициях.

Если у вас есть дополнения, вопросы или вы с чем-то кардинально не согласны — комментируйте! А также не забудьте рассказать друзьям или тем, кому может быть полезен этот материал 😉


50.450130.5234
Exit mobile version